Compte-rendu – La transmission de cabinet de recrutement

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Acquisition, cession, fusion, intégration… autant d’étapes clés dans la vie d’un cabinet de recrutement qu’il convient d’anticiper et d’organiser. Comment s’y prendre ? Peut-on se faire accompagner ? Quelle valorisation ? Pour répondre à ces questions, le Club des Chasseurs de tête recevait le 25 janvier 2017, Branka Berthoumieux,  responsable reprise transmission à la CCI de Paris, conseil depuis 25 ans en fusion-acquisition et rapprochement d’entreprise, principalement au sein du cabinet Fidal.

Quel est le marché de la reprise en France ?

« Un marché atone ces trois dernières années. »

Si le nombre d’entreprises à reprendre en France avoisine les 700 à 800 000, ce sont pour la plupart des entreprises unipersonnelles dans le secteur de la restauration ou du commerce. De fait, le nombre réel d’entreprise concerné est nettement plus restreint : 2 000 à 3 000 opportunités en Ile de France, 6 000 à 7 000 pour la France entière.

Qui sont les principaux acteurs du marché ?

« Une pléthore d’intervenants qui se partagent le marché selon la taille du gâteau. »

  • Pour un prix de cession inférieur à 2 à 3 millions d’euros,
    • le secteur associatif: Cédant et Repreneurs d’Affaires, www.cra.asso.fr
    • un site emblématique www.fusacq.com
  • Pour des opérations de 4 ou 5 millions d’euros et jusqu’à 150 millions d’euros, le réseau consulaire (chambre de commerce et chambre des métiers)
  • Au delà de 150 millions d’euros
    • les départements banque de réseaux
    • les cabinet privés et
    • les banques d’affaires
    • et pour les très grosses opérations, les Big Four (Deloitte, EY, KPMG, PwhC)

Le choix de l’équipe qui accompagne le cédant dans la négociation dépend donc de la valorisation du cabinet, sachant que tous les experts comptables ne sont pas aguerris à ce type d’opération. Il ne faut pas hésiter à investir pour être bien accompagné.

Le cabinet se rémunère avec un retainer 5 à 15 000 euros auquel s’ajoute une commission de 5 à 7 % sur le montant de la cession. Il s’agit certes d’un montant important mais qui rémunère la capacité à gérer la négociation en toute confidentialité et la défense de vos intérêts. Ainsi un bon conseil évitera  une situation de blocage.

Quel est le bon moment ?

« Plus le dirigeant est préparé en amont, plus la transmission se passe bien. »

Quand on a préparé la démarche, qu’elle a été intégrée dans la logique de sa vie d’entreprise. Le dirigeant doit être disponible car cela prend du temps.

A contrario, quand l’entreprise va mal, qu’elle est dans l’obligation d’être cédée, la valorisation sera moindre et la négociation sera plus difficile. L’idéal est d’attendre pour redresser, mais parfois ce n’est plus possible d’attendre.

Si ce type d’opérations a longtemps été l’apanage des grands groupes, de nombreux acteurs économiques sont désormais concernés. Partenariat, reprise partielle ou totale, prise de participation, les TPE-PME sont plus nombreuses à se positionner sur des opérations, le plus souvent réalisées de gré à gré, et de manière très confidentielles.

Le bon moment pour une transmission, ce peut-être :

  • une question d’âge, un départ à a retraite
  • une question d’opportunité, de stratégie
  • une volonté de valoriser son entreprise, en accompagnant dans la durée compte tenu du caractère intuitu personae

Le bon moment pour l’acquisition et faire de  la croissance externe

  • vers qui se tourner
  • selon l’apport fond propre
  • selon le temps qu’on a y consacrer de manière à bien s’organiser, s’informer

Quels sont les délais et les principales étapes ?

« Au delà d’un délai technique incompressible de 6 à 8 mois, compter 12, 18 à 24 mois, parce qu’on est dans de l’humain. »

Il est essentiel d’être préparé pour bien valoriser son entreprise et bien s’organiser sur le plan contractuel. Ce qui signifie de :

  • préparer le fichier client, organiser son réseau, qui sont la mémoire de l’entreprise ou encore:
  • nettoyer son bilan, dans le bon sens du terme, pour favoriser une reprise sereine et ainsi se rendre désirable aux yeux du repreneur ;
  • s’organiser avec ses conseils (expert comptable, avocat…).

Comment est valorisé un cabinet de recrutement ?

« Tout les éléments qui constituent  les points forts du cabinet : une marque, une équipe, une organisation, des outils, le portefeuille client, la répartition du chiffre d’affaires… »

Si le chiffre d’affaires reste une référence, les acquéreurs en reviennent compte tenu de sa forte volatilité. Le critère principal d’appréciation est la performance économique, c’est à dire ce que le cabinet génère. Elle est évaluée à partir de l’EBITDA, du résultat net comptable, etc. Ainsi le résultat d’exploitation (REX) s’affirme comme un bon agrégat. Un cabinet valorisé entre 3 à 5 fois son REX, sachant que X 5 est une valorisation résolument optimiste. Ces multiplicateurs traduisent la pérennité du fond de commerce. Enfin, la trésorerie excédentaire est ajoutée à la valorisation et  l’endettement déduit.

Quelle fiscalité ?

« Une donnée à intégrer très vite car elle peut-être confiscatoire. Cependant, depuis deux ans, le contexte fiscal s’est stabilisé. »

Schématiquement compter globalement 34 % de taxation des plus values  (prix de cession –capital). Selon la durée de détention du capital, il existe la possibilité de bénéficier d’abattement de 15 %.

Exemple : pour une cession d’un cabinet évalué à 1 million d’euros, dont le dirigeant détient le capital depuis 8 ans, il bénéficie d’un abattement de 500 000 euros. Si le capital est détenu depuis plus de 8 ans, taxation à 15 % que sur le reliquat soit 15 %

500 000 euros auxquels s’ajoute la CSG à la charge du cédant.

Quels sont les écueils ?

« Le principal écueil une préparation insuffisante. »

Le dirigeant doit se lancer dans la plus grande transparence, avec un dossier de présentation avec la valorisation. Tout ce qui peut rassurer le repreneur. A ce titre, il est d’ailleurs préférable de ne pas attendre le dernier moment, par exemple l’âge de la retraite, pour évaluer la valeur son cabinet. On constate en effet un net rajeunissement des profils de cédants ou des repreneurs.

Autre écueil, la personnalité du dirigeant, qui n’aurait pas su déléguer, préparer son départ. Parmi les solutions à envisager, la transmission de son cabinet à ses salariés, qui participent également à la valorisation du fond de commerce. Une transmission en douceur, d’autant plus facilitée quand les collaborateurs sont déjà associés.

Sabine Lesné