Compte-rendu – L’ubérisation du métier de conseil en recrutement est-elle en marche ?

 

L’ubérisation du métier de conseil en recrutement est-elle en marche ?

Face à la transformation numérique et l’introduction de l’intelligence artificielle, les pratiques traditionnelles font-elles encore sens ? Quelle création de valeur pour justifier ses honoraires ?  Pour en débattre, le Club des Chasseurs de Tête recevait le 8 novembre 2017, François HUMBLOT, directeur associé de GRANT ALEXANDER

En quoi la menace d’ubérisation du métier de conseil en recrutement a-t-elle commencé ?

Un peu d’histoire…

  • La naissance du métier remonte aux trente glorieuses (45 à 75). Les entreprises avaient alors effet besoin de recruter des cadres jeunes et confirmés en quantité ainsi que dirigeants de qualité mais n’avaient ni fonction RH ni compétence spécifique en recrutement. D’où le développement d’agences de communication spécialisées dans la création d’annonces presse pour attirer des candidats, de cabinets de sélection avec des psychologues en charge du recrutement de masse, et l’arrivée de chasseurs de têtes pour recruter des dirigeants, la cooptation ayant atteint ses limites.
  • A compter de 1974, la chasse s’est étendue aux middle management. En parallèle des annonces presse, les cabinets actionnaient leurs carnets d’adresse, appelaient directement les candidats le soir à leur domicile ou encore effectuaient des mailings à partir des annuaires des grandes écoles.
  • A partir de 1995/2000, l’arrivée du téléphone mobile et d’internet signe le début de l’ubérisation. Les jobboards, qui ont tué à 90 % la presse emploi et dans la foulée, agences de communication spécialisées : toutes ont disparu à l’exception d’ORC. Les cabinets se sont adaptés, profitant d’une croissance très forte du marché.
  • Puis la crise de 2001 à 2004 a de nouveau tout balayé : les besoins des entreprises ont diminué. Parallèlement, elles ont professionnalisé leur fonction RH-recrutement, bénéficiant à plein des nouveaux outils et des compétences des consultants en recrutement qu’elles ont directement embauché.
  • Conséquence pour les cabinets en recrutement, les missions se sont raréfiées, complexifiées, pour une rémunération moindre.
  • Entre 2004 et 2008, le marché est reparti. Cependant les prix ne sont pas remontés, la concurrence est restée vive et les groupes d’intérim sont arrivés sur le marché.
  • Puis est arrivée la crise de 2009 à 2013, avec ses conséquences connues de tous.

Que s’est-il passé depuis ?

  • Sur les réseaux sociaux, Linkedin s’est imposé comme un outil de recherche leader, certains jobboards comme Cadremploi ou APEC ont su résisté à la concurrence des réseaux sociaux par la richesse de leur cvthèque et en créant de nouvelles fonctionnalités de matching.
  • De nouveaux acteurs arrivent tous les jours : plates-formes de recrutement (Kudoz, Seeqle, Welcome to the Jungle, Y Border…) outils de cooptation en ligne (Myjobcompany, Keycoopt.com…) outils de matching (Qapa, Météojob) ainsi que les cvthèques des jobboards (CV Aden, Région Job).
  • Des cabinets spécialisés sur le digital (Edgar People, Mobiskill) font concurrence (ou pas) à des cabinets plus classiques comme Aravati.
  • Des nouveaux outils d’évaluation en ligne et très faciles d’utilisation (Assessfirt, OPQ, WAVE, SOSIE…)
  • Skype permet aussi de gagner du temps et d’interviewer les candidats à distance.
  • Et demain, les robots seront capables d’évaluer les compétences des candidats et remplaceront une partie des entretiens.

Ainsi pour François Humblot « ces nouveaux acteurs ne nous font pas concurrence sur la totalité de notre offre, mais ils peuvent nous remplacer en partie ou totalement sur certains types de recrutement. D’autres sont des concurrents directs qui peuvent investir complètement certaines niches du marché et séduire une nouvelle génération de clients. »

 Quelles conséquences pour le cabinet de conseil en recrutement ?

A l’instar de la transformation qu’a provoqué Uber avec le GPS qui rend obsolète la compétence du taxi traditionnel, doublé d’une qualité de service accrue (commande et paiement en ligne, type de véhicule etc.), l’ubérisation du métier de conseil en recrutement a donc bien commencé.

En effet :

  • Tous ces outils et acteurs ont en commun d’être très faciles d’accès pour les clients et les candidats.
  • Une partie du marché est donc en train de disparaitre au profit des nouveaux outils ou de nouveaux acteurs ;
  • Une autre partie est reprise par nos clients qui utilisent directement les nouveaux outils, devenant principaux concurrents.
  • Les cabinets qui n’ont pas su investir à temps dans la maîtrise de ces nouveaux outils sont donc amenés à disparaitre sous la pression de la baisse du prix d’une mission classique et de l’accélération de la demande d’une nouvelle génération de clients.

Pourtant les cabinets dits « traditionnels » ont survécu. Pourquoi ?

  • La majorité des cabinets qui existent aujourd’hui a déjà connu plusieurs crises et a su s’adapter à ces nouveaux outils, automatiser leurs processus (Admen), mettre en place une rémunération variable, réduire leur coût et spécialiser leurs consultants, ce qui leur permet d’être plus fort chacun sur son marché.
  • Il n’y a pas un marché de l’emploi des cadres mais mille marchés ce qui permet à des petits cabinets de niche de résister, d’autant que le coût des outils va en se réduisant.
  • Enfin, une image de qualité reste un gage de réussite pour l’entreprise, le candidat, de même que pour le consultant qui intervient au sein du cabinet.
  • Une chance qui ne bénéficie pas à l’artisan taxi : le GPS a unifié le marché et rendu inutile sa spécialisation territoriale tandis que seuls les principaux acteurs du marché peuvent développer et investir dans l’outil technologique.

Quelles pistes pour l’avenir ?

 Les success story ne sont pas éternelles.

L’exemple d’Uber est une fois encore, riche d’enseignements. Si elle encore largement leader, l’entreprise montre déjà ses limites : sa technologie est copiée par de nouveaux entrants sur le marché tandis que les acteurs historiques s’équipent (G7). Le 100 % GPS est également contesté par des clients agacés de la méconnaissance des chauffeurs et une géolocalisation approximative. Enfin, les conflits avec les chauffeurs ont dégradé l’image « sociale » d’Uber, amenant les clients à s’en détourner.

Quel parallèle avec le métier de conseil en recrutement ?

  • Nos clients, qui sont nos principaux concurrents, commencent à voir les limites de l’internalisation de la fonction recrutement : coût d’un service recrutement, difficulté à rester compétitif, difficulté à s’y retrouver parmi tous les outils disponibles
  • Après différentes tentatives (création ex-nihilo, rachat de cabinet) les grands acteurs de l’interim (Adecco, Manpower et Randstad) et de conseil RH (Altédia, BPI) rentrent dans le rang et deviennent des acteurs parmi d’autres, leurs filiales rejoignant notre syndicat Syntec.
  • Certains outils montrent aussi leurs limites et ne vont survivre que ceux qui apportent une vraie valeur ajoutée, différenciante, comme Cadremploi, Régionsjob ou l’APEC dans les jobboards et Linkedin dans les réseaux sociaux.
  • Si quelques nouveaux acteurs (Mobiskill par exemple) se sont fait une place sur des marchés de niche (les développeurs par exemple), leur offre n’est pas facilement transposable à d’autres secteurs.

Comment un cabinet « traditionnel » peut-il s’adapter à cette nouvelle donne ?

Sous certaines conditions, les cabinets pourront poursuivre leur activité, en apportant :

  • du conseil en amont : organisation et définition du poste, marché de l’emploi (à condition de connaître parfaitement celui sur lequel on intervient), profil recherché, législation sociale ;
  • la compétence pour évaluer les candidats (à condition de savoir utiliser les nouveaux outils d’assessment) ;
  • le conseil aux candidats (à condition de connaître parfaitement ceux sur lesquels ils sont) ;
  • du conseil en aval : choix des candidats, prise de décision, coaching du candidat et du client, accompagnement à la prise de fonction.

Selon François Humblot « la partie sur laquelle les cabinets traditionnels seront les plus challengés sera toujours la capacité à trouver les candidats. Ce qui implique de savoir faire les bons choix d’outils et de conserver une forte compétence en recherche de candidats sur chaque marché ».

La clé du succès réside dans la différenciation

Pour François Humblot « tous les cabinets se ressemblent et ont tendance à dire les mêmes choses. » Il s’agit donc de faire la différence sur un ou plusieurs éléments de la chaîne de valeur du conseil en recrutement :

  • la spécialisation des consultants : sectorielle, fonctionnelle, géographique, dirigeants qui permet d’être pertinent à la fois sur l’analyse du besoin, la recherche et l’évaluation des candidats ;
  • le conseil sur les profils recherchés : les nouveaux viviers de la diversité ;
  • le conseil en évaluation : au-delà des compétences, évaluer la performance potentielle ;
  • l’interactivité candidats/consultants en développant du conseil aux candidats et par la construction de réseaux au service de la recherche ;
  • la fidélisation des candidats sur chaque marché de niche, ce qui suppose de bien les traiter tout au long du processus de recrutement ;
  • le développement de l’accompagnement à la prise de fonction au service de la sécurité de nos missions et de la fidélisation de nos clients.

Et de conclure : « Le métier de conseil en recrutement a toujours de l’avenir même si, comme dans tous les métiers, les clés du succès doivent être sans cesse revisitées »